邢　钊
　　“零售银行业务”是目前商业银行的重要业务大类之一，主要是指商业银行运用现代运营理念，依托高科技手段，向个人、家庭及中小微企业提供的一揽子金融服务的总称，具有主要服务个人客户、交易零星分散、交易金额较小的特征。近年来，“零售银行业务”越来越多受到商业银行的重视，许多银行开始整合内外资源，打造多层次、立体式的零售金融生态圈。商业银行应转变思维模式，以客户需求为导向，深入开展市场细分，开展差异化、特质化、多样化的零售金融服务，发展“大零售业务”。
　　对客户进行有效分类，采取差异化服务策略。目前我国中小银行零售服务同质化严重。在获客方面缺乏识别及分类，缺乏精准维护。美国的社区银行的典型代表，在针对客户的服务理念上有其独到之处，他们依据“二八理念”，进行分层管理，突出了服务重点，节约了服务成本，值得参考借鉴。
　　转变机构模式，向条线化转型。中小银行应以“零售业务”和“财富管理”为主线，向业务条线化管理的“大零售”转型。“零售业务”主要承担向个人或中小微企业提供常规的零售金融服务，包括账户、支付结算、银行卡、个人消费贷款和经营性贷款等；“财富管理业务”主要为高端个人客户提供财富管理服务，如投资产品、投资建议、投资管理、信托服务等。“大零售”条线下应包括“前、中、后”部门设置，主要表现为机构设置的事业部制，即在总行统一领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，成立事业部。每个事业部都有自己的产品和市场定位，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心。
加强金融科技建设，打造“大零售”硬核。当前，跨界竞争已成为所有主流行业竞争的基本特征，银行的竞争也已不局限于同业竞争。未来银行业“大零售”的发展应包括产品服务的转型、应用场景的变化及智能手段的有效应用，而金融科技则是其核心推动力，是“大零售”格局形成、发展的基础和最关键的“硬核”。中小银行在加大人才队伍建设的同时，还应充分利用第三方资源，依靠信息技术重塑中小银行的产品、服务和内部管理。
　　依托终端网点，推进物理网点转型。作为最直接的零售业务立足点，银行物理网点仍然发挥着不可替代的基础作用。目前我国中小银行物理网点在岗位及资源配置上大多仍然坚持传统的、以现金业务为核心的资源布局，随着金融科技的发展，倒逼银行物理网点的重塑。建议中小银行按照规模、服务内容及所在区位等因素进行网点分类，配置相应的资源，推进智能化终端设备的普及，解放柜台人力向营销客服类工作转型，努力打造线上及线下协同发展、立体式市场覆盖的格局。
　　加强客户营销的公私联动，引入交叉销售，提升营销效率。丰富零售产品，积极开展交叉销售，在原有客户及市场资源禀赋基础上，有针对性地引入关联产品，聚焦优势领域或重点行业开发专属金融产品，形成差异化优势。作为中小银行，在资产端应更偏向于小微贷款与消费金融相结合的模式，加强公私联动，挖潜小微业务，拓展客户群体，不断完善和巩固“大零售”的产品、客户及市场基础。
　　加强风险管理，健全“大零售”风险防控体系。探索建立适应“大零售”发展需要的现代银行风险管控体系，是银行业能否实现零售业务长期、稳定、可持续发展的基本保障。中小银行“大零售”的盈利主要来源于个人及小微信贷业务，但目前中小银行对个人及小微客户的风险管理大多重视定性评价，相对忽视定量分析，风险评估模型还不够完善，推动“大零售”发展还需要从风险管理的机构设置、团队建设、市场特征、产品风险特点等多维度出发，创新风险管理理念，打造新的风险评价控制体系。
（作者单位：公司业务二部）